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MBA1301班的博客

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日志

 
 

当个“弱治”的高明领导  

2013-11-30 09:15:45|  分类: 精彩分享 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  作为一个逐渐发展壮大中的企业领导人,你是否有这样的经历——每天都好像是上紧了发条的陀螺,从开会、交际应酬到计划、协调、控制、指挥部下工作,恨不得一天有48个小时可以利用。尽管如此,你还觉得不够,总有很多不能让人放心的事,于是在凌晨和深夜,常被急促的电话吵醒,要立即奔赴现场做救火队员。 


      如果你认为这样才能展现自己独特的领导才华,创造非凡的经营成果,赢得更多追随者,那么王石、刘永行、亨利?保罗森、松下幸之助都认为你错了。 


      他们深深懂得,一个真正能够获得持续发展的组织,必须依靠群体的力量,而非单靠某个人的强势。 


      他们发现,领导应当学会适当地弱化自己,培养起一批值得信赖的高级管理者,进行有效授权,尽量做到“弱治”,才能使整个团队充满活力,使组织获得持续发展的动力。 


      高明的“弱治”有三个要素。 


    要素一:适当“隐形” 


      有这样一个形象的比喻:“企业处在幼稚的起步期时,公司呈现出三角形的状态,总经理充当将军角色,发号施令、呼风唤雨,强有力地推动企业朝前发展;当公司趋向成熟,组织就应该变为一个同心圆形体,总经理隐含在这个圆中,成为‘主心骨’,精神上的核心和灵魂,弱化和隐藏了自己,换得组织的强大。” 


      王石和他领导的万科就是这样的典型。这位以征服名山大川为人生最大乐趣的企业家,甚至被人称作“不务正业”,他自己却这样解释登山运动和企业管理的关系:“万科董事长能出国,进山,一次就是三十天,四十天,除了运动本身,还给了外界一个非常重要的信号,就是万科的休假制度已经规范化,这个企业的管理已经走上了正轨。” 


    要素二:学会“偷懒” 


      正如隐藏自己是为了凸显别人一样,自己懒,是为了让他人勤,因为管理本身就是指导他人做事的学问。 


      高明的领导弱化自己的目的,在于有效影响他人,自觉、努力地去做好本来就该做好,甚至可能做不好的事情,充分激发他们的责任心和工作潜力。在这个过程中表现出强烈的工作责任心和突出工作能力的员工,就可以重点培养,并委以重任。 


      公司越发展,业务越复杂,领导越是要弱化自己,越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用,而不是替代作用。 


      “企业做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念。要让职业经理人来做,强调分工合作。我原来一人管十几个企业,整天忙得不得了。后来自己明白了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权。”希望集团的刘永行在接受记者时曾说过这样一段话,“放权之后,我现在每天有七八个小时的时间在学习。因为对中国企业家而言,企业变得越来越没有国别,全球化竞争的背景下,不学习,是马上就会被淘汰的!” 


     要素三:做最重要的事 


       美国高盛公司总裁亨利?保罗森曾指出:“在中国做的每一个项目都要投入两倍或三倍于美国的精力。”究其原因,是因为中国企业受到了“木桶效应”的困扰,最短的一条木板决定了木桶的容量。放到管理中也是同样,最弱的一项职能成为制约企业发展的主要障碍。 


        因此,学会分清问题主次,把精力放在重要的地方、弱点的地方,才能提高工作效率和工作质量。这些重要的问题如:正确战略的制定和实施;关键员工的培养和重用;组织运行的高效,以及企业文化的培育等方面。作为企业的领军人,一定要在这些方面表现出领袖人物独具的强势,才能引导企业走向良性发展的轨道。 


        松下幸之助说过这样一句话:“10个人的时候,你走在最前面;100个人的时候,你走在中间;1,000个人的时候,你走在后面;10,000个人的时候,你就只能祈祷上帝的帮助了。”在公司日常工作运行过程中,看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神,而他人又在其管理下照常有序运行的时候,那便是到达管理的仙境了。

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